St. Gallen Executive Education Report (SEER)

Zusammenfassung

Neun von zehn Unternehmen berichten, dass die Weiterbildung und Entwicklung ihrer Führungskräfte eine zentrale Priorität für die Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolges hat. Dennoch sind gerade einmal zwei von zehn Unternehmen mit dem Zustand ihrer Führungskräfteweiterbildung und -entwicklung zufrieden. Das grösste Hindernis für eine effektive Führungskräfteentwicklung ist die unzureichende Unterstützung durch Vorstand und Geschäftsleitung. Die 2. Auflage des St.Gallen Executive Education Report (SEER) untersucht daher, wie Firmen gleichzeitig das unternehmensweite strategische Denken fördern sowie organisationale Fähigkeiten und individuelle Führungskräfte weiterentwickeln können.

WBZ Cupula
St.Gallen Executive Education Report – Increasing Effectiveness of Executive L&D in Organisations

Zentrale Ergebnisse

Führungskräfteentwicklung ist wichtig aber oftmals ineffektiv: Trotz der hohen Bedeutung der Führungskräfteentwicklung für den organisationalen Erfolg, wird ihre Effektivität häufig durch mangelnde Ressourcen sowie dem Druck zur Erreichung kurzfristiger Geschäftsziele beeinträchtigt. Um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten und insbesondere die veränderten Erwartungen der nachrückenden Manager-Generation zu erfüllen, müssen Unternehmen bessere Lösungen anbieten.

Führungskräfteentwicklung ist eine strategische Herausforderung: Führungskräfteentwicklung ist dann am erfolgreichsten, wenn die Geschäftsleitung aktiv in ihre Konzeption mit eingebunden ist. Ähnlich positiv wirkt sich die Existenz eines Chief Learning Officers (oder einer vergleichbaren Position aus) aus. Die erfolgreichsten Firmen behandeln Führungskräfteentwicklung als strategische Herausforderung und delegieren sie nicht ausschließlich als administrative Aufgabe an das HR.

Technologie-basiertes Lernen ist nur unter bestimmten Voraussetzungen wirksam: Online-basierte Lernformen versprechen besonders in der Führungskräfteentwicklung keine Wunder. Sie sind nur dann effektiv, wenn Firmen zuvor eine funktionierende Weiterbildungsarchitektur geschaffen haben. Hierzu zählen die aktive Mitwirkung der Geschäftsleitung, die Formulierung einer Weiterbildungsstrategie sowie Erfahrungen mit traditionellen Weiterbildungsformaten.

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